Estudos mostram quais as novas qualidades exigidas desse profissional, que passou a ter papel estratégico
Álvaro Oppermann
Época Negócios - Edição 9 - Outubro de 2007
No futebol, sempre se valorizou o jogador completo, do qual Pelé é o arquétipo: chuta com os dois pés, cabeceia, marca na defesa, arma na meia-cancha e cria situações de gol na área adversária. No marketing, chegou a vez de empresas como P&G, FedEx, Google e American Express valorizarem profissionais com qualidades tão abundantes quanto às dos reis do gramado. Estudos de consultorias como McKinsey, Booz Allen Hamilton e Interactive Advertising Bureau demonstram que as empresas cujas receitas e lucros mais crescem nos Estados Unidos são aquelas em que o departamento de marketing foi elevado a um nível estratégico e no qual é parceiro dos outros departamentos.
Assim como o cabeceio certeiro, a velocidade na arrancada e a visão de jogo distinguiram Pelé (ou, hoje, Kaká e Alexandre Pato), os estudiosos dos negócios chegaram a uma síntese das qualidades necessárias a um diretor de marketing. O novo craque deve possuir seis virtudes.
Primeira: saber colocar o consumidor dentro do coração corporativo. Depois, demonstrar o retorno do investimento. A seguir, marcar gols em todas as novas mídias. Em quarto lugar, atuar em sintonia com os outros departamentos (como finanças e pesquisa e desenvolvimento). Em quinto, extrair o máximo do novo status da propaganda (internet em alta) e, por último, manter-se adaptável.
Parece muito. E é. Uma estatística da Spencer Stuart mostra que o diretor de marketing (Chief Marketing Officer, em inglês) está durando apenas 23 meses no cargo nas grandes corporações norte-americanas. A fase é de transição. Assim como levou quase uma década para que os clubes de futebol adotassem o jogo em alta velocidade da seleção holandesa de 1974 (um novo paradigma futebolístico), os departamentos de marketing (mesmo os melhores) estão suando para acompanhar o ritmo. Jim Stengel, CMO da Procter & Gamble, diz, por exemplo, que foram necessários 11 anos para recolocar o consumidor no coração dos negócios na P&G. "Para isso, foi necessário trabalhar em muitas frentes", afirma Stengel. A função exigiu visitas a lavanderias, supermercados, aos lares de classe média e de baixa renda, assim como análise de informações recolhidas em sites de relacionamento da empresa com o cliente (como o Home Made Simple), blogs influentes e páginas afins.
O chefe do marketing deve trazer o cliente para dentro da empresa e saber como lidar com as novas mídias
Na FedEx, o diretor de marketing passou a ser considerado a voz do cliente dentro da empresa, sendo seu dever se fazer ouvido pelos outros departamentos. Às vezes na marra, diz o diretor Mike McGlenn. Uma coisa é certa: a web e as novas mídias mudaram o jogo do marketing para sempre. "O arsenal do profissional de marketing está se expandindo", afirma Randall Rothenberg, presidente da Interactive Advertising Bureau. De acordo com a McKinsey, 80% dos clientes de seguradoras pesquisam na internet as companhias de seguros.
Isso coloca questões inéditas ao diretor de marketing: como (e onde) são feitas as pesquisas online, quais sites de busca são usados, qual a impressão deixada pelos sites corporativos? Saber atuar em equipe também tem sido essencial para os CMOs como Beth Comstock, dos estúdios NBC/Universal. Ela não consegue mais enxergar o cargo sem o contato direto com o financeiro, ótimo para definição de métricas das novas mídias no conglomerado: "Não existe fórmula mágica para o ROI (retorno sobre investimento)", afirma Beth. "Tenho liberdade de chegar para ele e perguntar: 'Nesse caso aqui, não dá para definir as vendas exatamente. Será que outra métrica não funcionaria melhor?'."
Na Procter & Gamble, esse estreitamento de relações é profícuo no desenvolvimento de produtos como fraldas descartáveis. Os insights recolhidos pelo marketing da empresa com mães e pais sobre aderência e conforto vão direto para os laboratórios da empresa. Furar barreiras instituídas entre os departamentos é uma nova função do marketing.
Aliás, furar outra retranca - a da internet 2.0 - vai exigir o jogo em consonância de muitos departamentos. Dissipar atualmente um boato sobre a empresa (antes trabalho de relações públicas), quando postado num blog e alastrado em velocidade viral, exige uma ação integrada de marketing, RP, relações com o investidor e relações institucionais. Por fim, a questão da adaptabilidade. O diretor terá, como foi visto, de coordenar muitas capacidades-chave de marketing. Não está inclusive descartada a terceirização de atividades, assim como os diretores de TI contam com empresas externas para o desenvolvimento de tecnologia da informação. Com a bola, os craques.
Álvaro Oppermann
Época Negócios - Edição 9 - Outubro de 2007
No futebol, sempre se valorizou o jogador completo, do qual Pelé é o arquétipo: chuta com os dois pés, cabeceia, marca na defesa, arma na meia-cancha e cria situações de gol na área adversária. No marketing, chegou a vez de empresas como P&G, FedEx, Google e American Express valorizarem profissionais com qualidades tão abundantes quanto às dos reis do gramado. Estudos de consultorias como McKinsey, Booz Allen Hamilton e Interactive Advertising Bureau demonstram que as empresas cujas receitas e lucros mais crescem nos Estados Unidos são aquelas em que o departamento de marketing foi elevado a um nível estratégico e no qual é parceiro dos outros departamentos.
Assim como o cabeceio certeiro, a velocidade na arrancada e a visão de jogo distinguiram Pelé (ou, hoje, Kaká e Alexandre Pato), os estudiosos dos negócios chegaram a uma síntese das qualidades necessárias a um diretor de marketing. O novo craque deve possuir seis virtudes.
Primeira: saber colocar o consumidor dentro do coração corporativo. Depois, demonstrar o retorno do investimento. A seguir, marcar gols em todas as novas mídias. Em quarto lugar, atuar em sintonia com os outros departamentos (como finanças e pesquisa e desenvolvimento). Em quinto, extrair o máximo do novo status da propaganda (internet em alta) e, por último, manter-se adaptável.
Parece muito. E é. Uma estatística da Spencer Stuart mostra que o diretor de marketing (Chief Marketing Officer, em inglês) está durando apenas 23 meses no cargo nas grandes corporações norte-americanas. A fase é de transição. Assim como levou quase uma década para que os clubes de futebol adotassem o jogo em alta velocidade da seleção holandesa de 1974 (um novo paradigma futebolístico), os departamentos de marketing (mesmo os melhores) estão suando para acompanhar o ritmo. Jim Stengel, CMO da Procter & Gamble, diz, por exemplo, que foram necessários 11 anos para recolocar o consumidor no coração dos negócios na P&G. "Para isso, foi necessário trabalhar em muitas frentes", afirma Stengel. A função exigiu visitas a lavanderias, supermercados, aos lares de classe média e de baixa renda, assim como análise de informações recolhidas em sites de relacionamento da empresa com o cliente (como o Home Made Simple), blogs influentes e páginas afins.
O chefe do marketing deve trazer o cliente para dentro da empresa e saber como lidar com as novas mídias
Na FedEx, o diretor de marketing passou a ser considerado a voz do cliente dentro da empresa, sendo seu dever se fazer ouvido pelos outros departamentos. Às vezes na marra, diz o diretor Mike McGlenn. Uma coisa é certa: a web e as novas mídias mudaram o jogo do marketing para sempre. "O arsenal do profissional de marketing está se expandindo", afirma Randall Rothenberg, presidente da Interactive Advertising Bureau. De acordo com a McKinsey, 80% dos clientes de seguradoras pesquisam na internet as companhias de seguros.
Isso coloca questões inéditas ao diretor de marketing: como (e onde) são feitas as pesquisas online, quais sites de busca são usados, qual a impressão deixada pelos sites corporativos? Saber atuar em equipe também tem sido essencial para os CMOs como Beth Comstock, dos estúdios NBC/Universal. Ela não consegue mais enxergar o cargo sem o contato direto com o financeiro, ótimo para definição de métricas das novas mídias no conglomerado: "Não existe fórmula mágica para o ROI (retorno sobre investimento)", afirma Beth. "Tenho liberdade de chegar para ele e perguntar: 'Nesse caso aqui, não dá para definir as vendas exatamente. Será que outra métrica não funcionaria melhor?'."
Na Procter & Gamble, esse estreitamento de relações é profícuo no desenvolvimento de produtos como fraldas descartáveis. Os insights recolhidos pelo marketing da empresa com mães e pais sobre aderência e conforto vão direto para os laboratórios da empresa. Furar barreiras instituídas entre os departamentos é uma nova função do marketing.
Aliás, furar outra retranca - a da internet 2.0 - vai exigir o jogo em consonância de muitos departamentos. Dissipar atualmente um boato sobre a empresa (antes trabalho de relações públicas), quando postado num blog e alastrado em velocidade viral, exige uma ação integrada de marketing, RP, relações com o investidor e relações institucionais. Por fim, a questão da adaptabilidade. O diretor terá, como foi visto, de coordenar muitas capacidades-chave de marketing. Não está inclusive descartada a terceirização de atividades, assim como os diretores de TI contam com empresas externas para o desenvolvimento de tecnologia da informação. Com a bola, os craques.
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